A Voz do Cliente +

A  VOZ  do  CLIENTE

                            

 

 

          Quanto mais sofisticado for o mercado, mais exigentes ficarão os seus clientes. Cada vez mais surgirão diferentes níveis de clientes para um determinado produto. Os clientes diretos da tecnologia avançada, por sua vez, tendem normalmente à insatisfação ou decepção com as suas respostas, devido à inconsistência dos seus requisitos. Os gerentes e produtores de tecnologia precisam enfocar esta questão.

 

Mercado

 

          Durante muito tempo os clientes povoaram o mercado como entidades abstratas. O mercado sempre considerou os clientes, mas nem tanto. Por influência direta da revolução industrial, o produto ainda hoje tem prioridade sobre o cliente. O planejamento do produto também assumiu grande importância no mundo dos negócios.

 

          Com o advento da era da informação, profundamente centrada nas pessoas,  os clientes emergiram do anonimato, sem, no entanto, saberem como exigir adequadamente os seus direitos. O mercado massificado cede lugar às individualizações crescentes através do emprego de tecnologias avançadas, em particular da tecnologia de informação, integrando os desejos dos clientes com a engenharia e a produção.

 

 

 

Níveis de clientes

 

          A Qualidade Total tem resgatado a importância das pessoas nos processos produtivos, destacando também os seus clientes. Neste sentido melhor caracterizou a existência dos clientes internos, em particular para os processos administrativos, como sendo aqueles para os quais os serviços se prestam em primeira instância, sendo então repassados aos clientes externos da empresa.

 

          Quando o produto é tecnológico, pode-se ainda dizer que há os clientes diretos e indiretos da tecnologia. O exemplo clássico é o do telefone, cujo usuário tem relacionamento indireto com a sofisticada e avançada tecnologia das telecomunicações.

 

          A tecnologia da informação ainda não conseguiu criar camadas efetivas que permitam aos seus usuários se portarem como seus clientes indiretos. Padrões e recursos gráficos recentemente disponíveis têm facilitado bastante o trabalho dos clientes diretos da informática, ou seja, seus prórios profissionais.

 

          Muitos esforços ainda terão que ser feitos para acelerar o uso efetivo dos recursos computacionais pelos seus clientes indiretos, conhecidos como usuários. Principalmente porque há um espectro crescente de tipos diferenciados de usuários na informática. Não há como se definir um procedimento simples e genérico à semelhança da telefonia, no entanto, em consequência do aumento exponencial dos recursos computacionais, nos equipamentos e no software, é previsível que sejam ampliadas as facilidades de uso da tecnologia da informação, inclusive em favor das demais tecnologias.

 

          A multimídia, que processa de forma integrada os textos, gráficos, sons, imagens e vídeos, vai contribuir bastante para tornar a informática mais efetiva. Enquanto isto não ocorre é necessário que os usuários sejam avisados antecipadamente das dificuldades ainda existentes, em particular antes de investirem em tecnologia da informação.  

 

Definição de requisitos

 

          É inquestionável que a Voz do Cliente é a essência da definição dos requisitos, no entanto, dependendo do tipo de tecnologia à que se refere o cliente, há muitas alternativas para a sua voz.

 

          “A Voz do Cliente difere frequentemente das palavras que os engenheiros e planejadores de produtos usam para definir um novo produto ou especificar a melhoria de um serviço”, declarou Robert Klein, Presidente da Applied Marketing Science, Inc. em 1990. E, continuou declarando que por mais que as empresas se esforcem para pesquisar e ouvir os seus clientes, existem significativas barreiras para ouvir corretamente a Voz do Cliente.

 

          Outra dificuldade é a tendência natural de se desejar resolver problemas do usuário, ou contratante de determinada tecnologia, por ocasião do levantamento das suas aspirações e necessidades. Esta alternativa é válida quando os requisitos são para sistemas de informação, e neste caso podemos dizer que a voz é do sistema através dos seus usuários. Nesta situação indicamos o Diagrama de Atividades, ferramenta adequada à racionalização de sistemas.

 

          No caso de Reengenharia, pode-se dizer que a voz é da tecnologia a ser utilizada, à despeito dos problemas existentes. A tecnologia é que induz a solução através da inovação dos processos.

 

          Em qualquer dos casos, a definição dos requisitos é facilitada quando ela destina-se ao desenvolvimento de produtos concretos, como ocorre no meio industrial devido à objetividade da produção, independente das tecnologias a serem usadas. No caso da informática, seu produto não é tangível, já que toda informação é uma modelagem. Neste contexto as dificuldades aumentam bastante, sendo necessário investir com firmeza na fase de definição dos requisitos, para reduzir o alto nível de insatisfação dos usuários. Quanto mais sofisticada a tecnologia, mais se espera de retorno, o que pode aumentar as decepções por falta de ancoragem das aspirações.

 

          Por outro lado, as mutações intensas da atualidade não permitirão o congelamento dos requisitos por períodos satisfatórios para o desenvolvimento dos novos produtos, o que agravará ainda mais o atual cenário.

 

          Dentre as ferramentas que dão suporte à definição dos requisitos, com ênfase na Voz do Cliente, tem se destacado o QFD ( Quality Function Deployment ), motivo da entrevista do presente artigo. O QFD, como a maioria das ferramentas gerenciais, teve a sua origem na produção industrial, ampliando, posteriormente, a sua atuação para os serviços e o software. Pelo alto número de variáveis a serem consideradas é indispensável a sua automação, como a promovida pelo software QFD Designer, que sintetiza em diagramas a visão qualitativa e quantitativa dos aspectos mais importantes do sistema de planejamento, com ênfase na voz do cliente, nas características da concorrência e nas iniciativas da companhia em atender e superar a expectativas dos clientes.

 

 

Paricipação dos clientes

 

          Cada novidade que se apresenta no mercado, em particular no contexto tecnológico, tem por objetivo suprir deficiências identificadas naquela oportunidade. Modismo é a concentração da nossa atenção exclusivamente nas novidades, sem considerarmos seus relacionamentos com os demais elementos da realidade. As novidades saudáveis são motores das modificações de comportamento.

 

          Assim, os produtos tangíveis dividiram com os serviços e o software, ao longo dos últimos anos, a sua importância perante o mercado, e mais recentemente perante os clientes. A importância que se pretende dar aos clientes não visa excluir o mercado nem o produto, e sim corrigir a distorção passada de não considerar adequadamente a importância do cliente ou consumidor no referido cenário.

 

          Duas distorções já se manifestam na corrida de valorização dos clientes. Há organizações que simulam considerar os interesses dos clientes através de frases e diretrizes artificiais para a sua realidade, e há clientes que exorbitam na sua participação, saindo da sua órbita e ultrapassando os limites do razoável nas suas exigências. Compete aos gerentes administrarem estes conflitos, antes que surja algum livro a ser denominado de “Dane-se o Cliente”, à semelhança do famoso Dane-se a Organização.

         

 

           

 

           

          Concluindo, entrevistei um dos nossos parceiros tecnológicos para a difícil tarefa de ouvir a voz do cliente, Celso Arantes Simões, Engenheiro Eletrônico e Mestre em Ciências em Engenharia de Sistemas / Informática, Professor do Instituto Militar de Engenharia, e Diretor de Marketing da AiTech Consultoria Especializada Ltda, sediada na cidade do Rio de Janeiro ( Tel +5521- 998599530).

 

 

Garcez: O que está por trás da sigla  QFD ?

 

Celso: “Quality Function Deployment”, ou seja, o Desdobramento da Função Qualidade, é um sistema para  traduzir os requisitos do Cliente em requisitos apropriados para a Empresa, em cada estágio, desde a Pesquisa e Desenvolvimento do Produto, Serviço ou Software,  até a Engenharia, Fabricação, Marketing, Vendas e Distribuição.

 

 

Garcez: O QFD é mais um modismo gerencial ?

 

Celso: Em um primeiro momento, para quem nunca ouviu falar em QFD, poder-se-ia pensar que se trata de um modismo, mas,  após mais de 25 anos de seu uso  pelas  maiores empresas mundiais, conclui-se que é um sistema gerencial que está chegando um pouco tarde  ao Brasil.

 

Desde a sua criação em 1968 no Japão, para ser aplicado no planejamento logístico da construção naval, o QFD firmou-se na indústria automobilística japonesa na década de 70, empregado com extremo sucesso pela Toyota, e ingressou nos E.U.A, de maneira modesta no início dos anos 80, tendo o seu real desenvolvimento naquele país por volta dos anos 1985 e 1986, graças ao esforço dos três gigantes da indústria automobilística, Chrysler, Ford e General Motors, em Detroit, Michigan, onde a técnica japonesa foi ocidentalizada ao conhecimento tecnológico-gerencial daquelas grandes empresas do setor automotivo. Graças à extrema habilidade dos norte-americanos em difundir informações,  o QFD espalhou-se por diversos segmentos: bancário, software, aeroespacial, eletro-eletrônico, "fast-food", educação, C&T, médico, alimentos, etc.

 

Nos E.U.A. o QFD é adotado pelas maiores corporações industriais e de serviços. O QFD chegou no Brasil há cerca de 3 a 5 anos, através de algumas iniciativas na indústria automobilística  e na universidade. Hoje ele já está presente em aplicações nos setores de serviços de telecomunicações, siderurgia, cimento, automotivo, recursos humanos, elétrico-eletrônico, C&T, Educação, dentre outros.

 

 

Garcez:  Quando é apropriado utilizar o QFD ?

 

Celso: Quando é extremamente importante que você faça certo da primeira vez, ou quando a sua companhia ou produto estejam sofrendo de um dos seguintes males:

 

·     Os Clientes estão se queixando ou não estão satisfeitos com o seu produto, serviço ou software;

·     A sua fatia de mercado tem declinado significativamente;

·     Tempo de desenvolvimento excessivo devido a reprojeto, solução de problemas, ou "apaga incêndio";

·     Falta de um verdadeiro Foco no Cliente em seu processo de desenvolvimento;

·     Comunicação entre departamentos muito pobre;

·     Falta de uma estrutura lógica para a alocação de recursos;

·     Times de trabalho de baixo rendimento, ou, se, ainda, ...

·     Você acredita que o futuro é mera continuação do passado.

Garcez: Em quase todas as metodologias de planejamento  existem pontos críticos . No caso do QFD quais são estes pontos críticos?

 

Celso: O ponto crítico está no início, ou seja, na correta obtenção da Voz do Cliente (VOC). O QFD inicia com uma lista de objetivos, ou O QUÊ  desejamos atingir. Neste caso estes objetivos devem ser identificados no mercado, "ouvindo-se" os desejos do Cliente. Esta lista de requisitos orienta todo o esforço de desenvolvimento, que se inicia com o diagrama da "Casa da Qualidade" (ver figura) e se desdobra por todas as fases do Ciclo de Vida do Produto.  

 

 

Garcez:Que benefícios as empresas têm obtido ao empregar o QFD ?    

 

Celso: O que se pode observar através de dezenas de  relatos de empresas que têm participado dos simpósios anuais de QFD, em Detroit, é que estas têm obtido maior qualidade em seus produtos, com menor custo, em menos tempo, propiciando-lhes vantagens mercadológicas, e trazendo muitos benefícios , a saber:

 

·     Menor número de alterações de projeto;

·     As alterações de projeto ocorrem mais cedo;

·     Menor número de problemas no início da produção;

·     Menores custos para dar início à produção;

·     Redução de custos de garantia;

·     Transferência do conhecimento;

·     Satisfação do Cliente.

 

 

Garcez: As  empresas brasileiras estão satisfeitas com  o uso do QFD ?

 

Celso: Sim, embora estes resultados  não tenham sido difundidos ao público externo, o uso do QFD tem propiciado às empresas uma visão clara do negócio: Clientes, Competidores e Companhia. A partir deste conhecimento  fica claro onde devem ser alocados os recursos para ajustar  Qualidade e Custo em níveis  econômicos adequados para participar da competição no segmento de mercado considerado, concentrando a atenção gerencial nos pontos chaves do negócio.